Critical success factors

ACCAの資格論文P3およびP5に関連する

Critical success factors

Critical success factors(Csf)は、組織が全体的な成功を達成するために最善を尽くす必要がある分野として、経営文献でしばしば引用されています。 Csfは頻繁に管理制御への”主表示器”のアプローチを支える管理情報システム(EIS)のための条件を定めるのを助けるのに使用されていた。 これらの重要な指標を特定するために多くの方法が開発されており、CSFアプローチは最も広く使用されており、組織の戦略的方向性を管理するためにEISを使用して測定および監視する必要があります。
意思決定に必要なさまざまな種類の経営情報を収集、保存、検証、利用できるようにすることは困難で高価です。 そのため、情報支援システムの管理者や提供者は、それらに最も関連性があるものを事前に決定することが重要です。
管理者が責任領域を計画、管理、制御するのに役立つ”主要指標”を特定する必要があります。 この方法は、管理者が責任の最も重要な側面にいつでも集中する必要があることに基づいています。 管理制御をサポートするように設計されたEISの開発は、二つの主要な概念に基づいています:

• 機能的なビジネスエリアの健全性の重要な指標のセットの選択。 その後、これらの指標のそれぞれについて情報が収集されます。
• 例外報告–パフォーマンスが期待と大きく異なる指標のみに関する情報を、必要に応じてマネージャーが利用できるようにする機能。

根本的な信念は、効果的な管理システムは、組織が運営する特定の業界と、それが採用した特定の戦略に合わせて調整する必要があるということです。 組織が成功するためには、慎重かつ継続的な管理の注意を受けるべきCsfを特定し、管理のすべてのレベルで利用可能なレポートでこれらの重要な変数
第一の概念は、Csfの観点から頻繁にアプローチされており、結果が満足できる場合には、成功したパフォーマンスを保証する限られた数の領域が特定されているという点である。 彼らはいくつかの重要な分野であり、組織が繁栄するならば、”物事が正しく行かなければならない”と信じられています。 次に、各マネージャーは、結果が特定の目標を達成するために絶対に必要であると特定される、それらに適用される重要な領域を特定する必要があります。 目標は、順番に、全体的な組織の目標をサポートしています。 このアプローチの起源は、戦いの作家が成功したリーダーを最も重要な分野に力を集中させた人と特定した戦争の歴史に戻ります。
これらの分野における現在のパフォーマンスの状態は、継続的に測定されるべきである。 これらの領域は重要であると識別されるため、各マネージャーは、各領域でイベントが十分に進行しているかどうかを示す適切な情報を持っている必 CSFおよび関連するパフォーマンス指標（Pi）は、これに中心的な役割を果たすことができます。
アプローチの背景
CSFsの概念は、1962年にD Ronald Daniel、後にMcKinsey and Coの管理コンサルタント会社のマネージングディレクターによって最初に導入されました。 この概念を導入したダニエルは、大企業がコンピュータ化された情報システムを導入し、大量のデータを処理し、意味のある情報を生成すると主張した例を挙げた。 しかし、この情報は、綿密な検討では、特に方向、計画、操作の管理、および制御の面で、より良い自分の仕事を実行するために管理者を支援する上ではほとん 必要な情報のタイプに注意を引くためにはダニエルは句’重大な成功の要因’を造語した。 さらに、彼は現代の主要産業のために特定したCsfの例を提供しました。 これらは含まれています:

• 自動車業界では-スタイリング、効率的なディーラーネットワーク組織、管理コストのタイトな制御。
• 食品加工業界では、新製品開発、優れた流通チャネル、効果的な広告。
• 生命保険業界における–代理店管理担当者の開発、事務担当者の効果的なコントロール、革新的な新しい政策。
• スーパーマーケット業界では、各店舗で利用可能な適切な製品ミックス、棚に実際に利用可能なもの、買い物客を引き込むために効果的に広告し、正しく価格設定している（この業界では利益率が低かったため）。

ダニエルは、組織の目標の達成を支援するためにCsfが必要であると特定しました。 目標は、組織が到達したいと考えているエンドポイントを表します。 しかし、csfは、これらの目標の達成を確実にするために良好なパフォーマンスが必要な分野です。 Danielは、特定の業界のどの企業にも関連するCsfに焦点を当てました。
アプローチの洗練
Csfの使用と有用性に関する初期の研究は、1970年代初頭にマサチューセッツ工科大学（MIT）で行われ、ダニエルの研究はさらに進んだ（Rockart,John F,Chief executives define their own information needs,Harvard Business Review,March–April1979,Vol57,pp81-93およびJohn F Rockart and Christine Bullen,1986,The Rise of Management Computing,Sloan School of Management and IT参照）。
Danielの最初の考えは、Csfは特定の業界で活動している組織に共通するものであるということであった。 しかし、MITはCsfの五つの主要なソースを特定しました:

• 特定の業界の構造
• 競争戦略、業界の地位、および地理的位置
• 環境要因
• 一時的要因
• 機能的管理職。

特定の産業の構造
ダニエルによって最初に特定されたように、どの産業も、業界自体の特性によって決定されるCsfのセットを持っています。 業界の各企業は、これらの要因に注意を払う必要があります。 例えば、あらゆるスーパーマーケットのマネージャーは彼の危険で上でリストされているCSFsを無視する。
競争戦略、業界の位置、地理的位置
業界のすべての企業は、その歴史と現在の競争戦略によって決定されるユニークな状況にあります。 一つまたは二つの大企業によって支配されている業界内の小規模な組織のために、大手企業の行動は、多くの場合、彼らの小さな競争相手のための新 中小企業の競争戦略は、新しい市場のニッチを確立したり、製品ラインから完全に抜け出したり、さまざまな製品ライン間でリソースを再分配したりすることを含む可能性があります。 彼らの戦略は、主に大企業の戦略への反応です。
このようにして、主要な競争相手の戦略は、小さな会社のためのCSFを生成することができます。 例えば、小型で安価なコンピュータのマーケティングへのデルの競争力のあるアプローチは、すべてのコンピュータメーカーのためのCSFの識別を通知します。 中小企業は、彼らが応答して何をするかを識別する必要があり、どのように彼らは彼らの応答の有効性を測定します。 業界の立場の違いがCsfを決定するのと同じように、地理的位置（流通コストなど）と戦略的ポジショニング（中小企業の差別化またはフォーカス戦略）の違い
環境要因
経済の国民総生産は政治的要因や人口統計学的要因の変化に伴って変動する可能性があるため、組織のCsfも変化する可能性があります。 1970年代初頭には、米国の最高経営責任者（ceo）は、CSFとして”エネルギー供給の可用性”を記載していないだろう。 しかし、OPECの組織とその石油禁輸に続いて、この要因は、エネルギーの適切な可用性とその価格の安定は、製造と流通における組織計画とボトムラインのパフォーマ
一時的な要因
内部組織の考慮事項は、多くの場合、一時的なCsfの監視につながります。 これらは、一般的に良い形であり、明らかに特別な注意を必要としていないように見えるかもしれないにもかかわらず、受容性の閾値を下回っていると考えられるため、特定の期間にわたって組織の成功に重要であると考えられる活動領域である。 例えば、ちょうどミス販売のために業界の規制当局によって罰金を科されていた保険会社は、おそらくそのようなミス販売、および結果としての金融罰則は、近い将来に再び起こらないことを保証するための短期的なCSFを生成します。
機能管理職
各機能管理職には、それに関連付けられたCsfの一般的なセットがあります。 たとえば、ほとんどすべての製造管理者は、製品の品質、在庫管理、およびコスト管理に関係しています。
さらに2つの次元
これらの5つのCsfの情報源は分類の1つの形式です。 CSFは次のように分類することもできます。
Csfの内部ソースと外部ソース
すべてのマネージャは、部門とその管理者に関連する内部Csfを持っています。
Csfの内部ソースと外部ソース
Csfの内部ソースと外部ソース
これらのCsfは、人材育成や在庫管理などの多様な利益に及ぶ可能性があります。 このような内部Csfの主な特徴は、彼らが影響力と制御のマネージャーの球内に完全にある問題に対処することです。 外部Csfは、特定の重要な原材料またはエネルギー源の入手可能性または価格など、一般的にマネージャーの直接制御の下では少ない問題に関連しています。
モニタリングとCsfの構築/適応
短期的な業績を生み出すことを目的としたマネージャーは、組織のパフォーマンスの追跡と指導にかなりの努力を投 ほとんどすべてのマネージャーに頻繁に実際の性能対予算またはプロダクトまたはサービストランザクション費用の現在の状態のような財政的指向のCSFsを含むある監視CSFsがある。 もう一つの監視のCSFは人員の回転率であるかもしれない。
日常業務を合理的に管理している管理者、またはそのような懸念から隔離されている管理者は、建物や適応モードでより多くの時間を費やしています。 これらの人々は、認識された新興環境に組織を適応させることを目的とした主要な変更プログラムを実施することを主な目的とする未来志向のプ この分野の典型的なCsfには、主要な募集と訓練の取り組み、または新製品やサービス開発プログラムの成功した実装が含まれる場合があります。
研究の結論–実際のCsf
研究では、一般的に、個々の管理者は上記の情報源から引き出されたCsfの組み合わせに焦点を当てることが示されています。 しかし、組織の観点から見ると、Csfにはいくつかの階層レベルもあります:

• 産業用Csf
• 企業用Csf
• 機能用Csf
• 個人用Csf。

この記事の冒頭で述べたように、業界のCsfは、その戦略、目標、および目標の開発に組織に影響を与えます。 どの組織も、その業界での成功の根底にある主な要因に十分な注意を払っていない戦略を開発する余裕はありません。 次に、組織によって開発された戦略、目標、および目標は、組織全体のための特定のCsfのセット（企業Csf）の開発につながります。 次に、企業Csfは、企業内の各サブ組織または部門の同様のCSF決定プロセスへの入力となります。 各組織レベルのマネージャーは、役割の視点と一時的な要因に大きく依存するCsfの個々のセットを持つことになります。
この時点で、組織は”人間の活動システム”であり、これらのシステム内の個人は、訓練と以前の経験に基づいて、自分の役割に自分の”世界観”をもたらす この世界観は、彼らが自分の組織の目標を達成する上で重要であると考えるものの彼らの認識に影響を与えます。 したがって、役割に対する新しい現職者は、以前の現職者によって識別されたＣｓｆを増強または置換することができる多数の新しいＣｓｆを識別し得る。
実施に向けたステップ–測定
CSFコンセプトの主な用途は、有益な変化を支援することによって組織変革を実施するための焦点としてのものである。 これは次のように達成されます:

• 個々の管理者が優先順位とそのサポート情報要件を決定するのを助ける
• 組織の一般的な計画プロセス、戦略的および年次計画、および予算編成の目的で
• 組織の情報システム計画プロセスを支援する。

戦略的および戦術的な情報システム開発のための主運転者は重大な組織の目的と達成に一致させるためによりよい性能管理情報の提供、である。 CSFの概念の使用からの利点を達成するためには測定し、報告するために何を選ぶことがあらゆるレベルで著しく行動に影響を与えることを覚えて したがって、階層内の個人の短期的なニーズには有効であるが、不均衡な一連の指標が部下の行動に影響を与える際に意図しない結果をもたらす可能性があることを認識するためには、人間の活動システムに注意を払う必要がある。 したがって、指標と指標のバランススコアカードを作成する必要があります。
典型的な指揮統制組織の出発点として、以下の実装戦術が役立つかもしれない:

• カウントではなく、測定に集中してください。 たとえば、組織が達成しようとしていることに焦点を当て、目標を設定し、それらの目標を達成するための進捗状況を測定します。
• 主要なコアプロセス（コアは顧客またはクライアントに触れるものとして定義されている）のための措置を確立することを優先します。
• 選択された措置が顧客または顧客にとって重要なものを反映していることを確認します。
• 履歴データを使用して既存の能力を確立する–目標を特定し、ギャップを埋める計画を立てる。
• 使用中の措置とその影響を継続的にレビュー–測定されている”何”と”なぜ”を見て、もはや最も関連性のない措置を公に破棄します。

改善のために管理するとき出発点として、測定のための4つの区域は考慮されるべきである:顧客、応答、プロセスおよびシステム。
お客様
お客様にとって重要なことは何ですか？ これらのことを（簡単かつ効率的に）測定できますか？ 私達に顧客にとって重要であるものが理解するための組織的方法がありますか。 重要なことをパフォーマンスの管理と改善のための措置に翻訳しますか？
対応
“お客様にとって大切なこと”を対応策に変えることはできますか？ 顧客獲得や提供されるサービスの効率性など、組織が学ぶのに役立つ他の”エンドツーエンド”の措置はありますか？ どのようなプロセスをエンドツーエンドで測定する必要がありますか？ リスク管理を考える-外部環境におけるどのようなイベントに注意する必要がありますか？ 競合他社の活動について何を知る必要がありますか？
プロセス
プロセスではどのような対策が役立つでしょうか？ いくつかの措置は永続的でなければならず、いくつかは一時的でなければなりません。 たとえば、”スループット”は重要な永続的な尺度であり、”廃棄物”は有用な一時的な尺度である可能性があります。
システム
上記の措置は、管理者がどのように実行しているか、どのように実行するかを伝えるためにどのように適合すべきですか？ 他のシステム全体の対策が必要ですか？ 組織は外部環境にどれだけ統合され、監視されていますか？
最後に、選択されたCSF対策はスマートでなければなりません。:

• 測定可能–CSF目標が焦点を当てている行動や行動の追跡と記録を可能にするシステム、方法、または手順が存在する
• 合意-それが関連し、必要であることを目的の達成に関わる人々との合意があるべきである
• 現実的–目標セットが可能であること
• 時間ベース-目標セットは、それが達成される日付にリンクする必要があります。